Malcolm Gladwell - The Accidental Guru 3.

 
„még mindig ugyanaz az ember vagyok, aki eddig voltam” emlékszik vissza Gladwell, aki egyébként félig fekete (az édesanyja egy jamaikai gyógytornász). „De megváltoztattam azt, hogy valaki egy nagyon felületes kép alapján gyors ítéletet alkosson rólam.”
Ahelyett, hogy zúgolódjon a sérelem felett – elég azt törvényes úton tenni – Gladwellt, aki
Hajlamos a saját életét esettanulmánynak tekinteni, ez arra inspirálta, hogy meg akarja érteni, mi történik a felszín mélyén, amikor valaki hirtelen döntést hoz.
„A gondolat, hogy valami rendkívül ártalmas a társadalomban természetét tekintve, ugyanaz lehet, mint amikor valami hihetetlenül hasznos. Mindkettő felkelti az érdeklődésemet.”
 
Amit Gladewell előtérbe helyez a Blinkben (Villanásban/pislogásban) az annak a gondolatnak a hasznossága, hogy megtanulhatjuk az első benyomások osztályozását, hogy megtaláljuk, melyek a fontosak, és melyek azok amik félrevezetnek minket.
Amíg legtöbben közülünk úgy gondolkodnak, hogy a döntéshozatalunk racionális mérlegelés eredménye, ő azt állítja, hogy a legtöbbjük tudat alatt történik meg, egy másodperc töredékében.
Ebben a folyamatban –amit Gladwell „gyors felismerés”-nek hív – helyet kap a tévedés és az éleslátás is.
Gyors véleményalkotásaink közül sok korábban kialakult hatásokon alapszik, és verseng olyan tudatalatti torzításokkal, mint pl. az érzelmek és elképzelések (kivetítések).
Amint ezt tudomásul vesszük, állítja Gladwell, meg tudjuk tanulni, hogyan irányítsuk a gyors felismerést kiválasztva a valódi jelentést az információ egy „vékony szeletéből”.
 
A Bérezés egy olyan terület, ahol hajlamosak vagyunk átesni a gyors felismerés „sötét oldalába”, állítja Gladwell. Levezetett egy tanulmányt, hogy bemutassa milyen gyakran adjuk meg magunkat a „Warren Harding tévedésnek.(Harding – mondja – egyike volt a legrosszabb elnököknek az amerikai történelemben” aki mégis azt sugározta, hogy „minden tette elnöki volt”.
 
A közvélemény-kutatásban megkérdezett Szerencsés 500 cég között Gladwell felfedezte, hogy az elnökeik óriási többségben legalább 6 láb magasak voltak (az amerikaiaknak kb. csak 14,5 %-a éri el a 6 láb magasságot, vagy annál nagyobbat). „Mit is mond ez a bérezési rendszerről?” „Van egy hitünk, hogy hogyan kell kinéznie egy vezetőnek” – írja. „És ez a konvenció olyan erős, hogy ha valaki ezt rögzíti, egyszerűen vakká válik más szempontot figyelembe venni”.
 
Hasonlóképpen veszélye, ahogyan az első benyomások tönkretesznek áttörő ötleteket és újításokat. Gladwell elmond egy történetet egy bútorkészítő cégről, Herman Miller Rt-ről, az 1990-es évek elejéről, amikor egy új irodai széket készítettek. Műanyagból és szövetből készült, és bár úgy alkották meg, mint az elképzelhető legjobb szék ergonómiailag”, azt állítja, hogy egyszerűen ronda volt. Csoportokra, tehetséges menedzserekre és ergonómus szakemberekre fókuszálva mind lebecsülték a széket. Miért? „Azt mondták, hogy utálták.” Írja Gladwell.”de amit ténylegesen értettek ez alatt az volt, hogy a szék olyan új és szokatlan, hogy nem tudták elfogadni.”
Gladwell azt állítja, hogy hiba az olyan vásárlók első benyomásában bízni, akik velük születetten elfogultak az ismeretlennel szemben. Herman Miller a piac-kutatásokat végzett, ösztöneiben kapaszkodva, és megalkotta az Aeront, ami végül a cég legjobban eladott széke lett. „Ami egyszer ronda volt, gyönyörűvé vált.”, írja. Hacsak nem vagy hajlandó ezt a fajta ugrást megtenni, mondja, arra vagy kárhoztatva, hogy összetákolt, közönség-székeket készíts.
 
Minden Herman Miller „kurázsival menj neki” (légy rámenős!) sikertörténet ellenére mégis van 100 cég, akik buktak, mert nem hallgattak a vásárlókra. Gladwell beismeri ezt, de megjegyzi, „csupán a kudarc kockázatának elfogadása egy cégnél bukást hozhat.
Az alkalmazottak jó ítélőképességében való bizalom a kulcs alkotórész egy újfajta döntéshozatali környezetben, és az ítélőképesség maga az, amire egy cégnek rá kell világítani, amikor alkalmaz valakit. Jó emberekkel jó helyen a cégek megszabadíthatják magukat az adatok alapján történő döntések lidércnyomásától.
Amíg az elképzelés provokatív, és útitérképként szolgáló Blink egyesített Amerikát ajánl,…
While the notion is provocative, the road map Blink offers corporate America gets fuzzy from there.
(például Gladwell sohasem magyarázza meg, hogy a Herman Miller hogyan vitte keresztül a vállalaton felülkerekedve az Aeron-szék rondaságát.) Gladwell betekintést ad abba, hogy azok a gyors döntést hozó profik, (mint pl. a tűzoltók, vagy sürgősségi orvosok)hogyan lassítják le a percet, vagy kreálnak egy környezetet, ahol helyet kap a spontán döntéshozatal. Ez kevésbé húzható rá a fehérgalléros m unkahelyekre. Megtanulhatod, hogyan nem képezheted magad a Warren Hardint tévedéstől kezdve, de többé-kevésbé magadra maradsz a gondolataid visszadrótozásában.
Ez felállítja a elsődleges kritikát/bírálatot Gladwell munkájában – néha megnyújtja a színes történeteit hogy azok alkalmazhatóak legyenek az üzleti sikerek kimenetelében. Ezt ő is beismeri. „Csak próbálom az embereket rábírni, hogy párbeszédet kezdjenek, még akkor is, ha az a beszélgetés arról szól: Nos, ez érdeket…ez pedig nem, és ez egy nagy kalap sz….
Boldogabbá tesz, ha kritikát kapok a túlzásaim/túlnyúlásaim miatt, mint hogy ha szégyellném magam miattuk.
 
Lényegében, pontosan ez az ugrás amely megtételéhez olyan cégeket akar vezetni, mint a Hewlett-Packard. Egy számok világában élő, mérnökökből álló cégnek, az adatok iránytűje nélkül dolgozni egyenesen ijesztő. Megújulni és kitörni akarunk, de valójában nem tudjuk, hogyan fogjunk hozzá. Ez egy kicsit megrémít bennünket.” Mondja Shirley Bunger, HP védjeg-innovációs igazgatója. Így a mandátumának részeként hogy segítsen a HP 145.000 dolgozójának gondolkodásán változtatni elhozta Gladwellt a múlt júniusban, hogy megossza velük az Aeron történetét.
 
Hamarosan folytatjuk...
keresd a vezetőképzés menüpont alatt.
 
 

Ajánló